bookmark_borderScrum zabija

Z nadejściem Agile wiązały się duże nadzieje. Wszelkie szkolenia i manifesty obiecywały przysłowiowe złote góry. Waterfall miał być zły, dostarczać biznesowi coś, czego już nie chciał albo nigdy nie chciał, zaś metodyki zwinne wprowadzały nas w świat, w którym klienci są zadowoleni, a produkt powstaje przyrostowo…

W większości przypadków obietnice Agile okazały się kłamstwem.

Widziałem projekty. Wielkie projekty. Małe projekty. Długie i krótkie. Zabite przez Scrum.

Przed

Jak wspomniałem, w narracji Agile pojawia się omal zawsze manicheizm, czyli walka dobra ze złem. Dobry Agile przybywa nas zbawić od złego Waterfalla. Tyle tylko, że w projektach, w których pracowałem ja i moi współpracownicy nie było mitycznego Waterfalla. Zamiast niego były jakieś nieustrukturyzowane próby zarządzania projektami. Bez nazwy, bez dziesięciu przykazań jak działać, za to z doświadczeniem i mądrością organizacji, które te projekty organizowały. Co ciekawe te metodyki ad hoc działały. Nie były sformalizowane, ale przynosiły wartość przedsiębiorstwom.

walka dobra ze złem scrum

W żadnym „pre-Agile’owym” projekcie, o którym słyszałem nie była problemem nadmierna analiza, czy kurczowe trzymanie się planu, jakie rzekomo miało miejsce w Waterfallu. Być może obserwowałem już inny świat, niż twórcy metodyk zwinnych, może był to jakiś złoty środek, moment przejściowy – tego nie wiem.

Transformacja

Początek implementacji Agile w kraju, w mojej percepcji, zaczął się od szkoleń. Robiły wrażenie. Na warsztatach wszystko się udawało, teoria brzmiała rozsądnie. Wszyscy przecież chcieliśmy zadowolić klientów i dostarczać wartość biznesową od pierwszwego sprintu. To szlachetne pobudki.

Wykresy wyglądały ciekawie i idea oglądania postępu pracy w czasie rzeczywistym była kusząca – technokratyczna i nowoczesna. Estymacja nie czasu, a złożoności wydawała się odsuwać od nas odwieczną czarę goryczy – podawania czasu, jaki zajmie nam wykonanie zadania. Byliśmy dość entuzjastyczni.

Dodam, że w lokalnej, polskiej specyfice Agile oznaczał omal zawsze Scrum. Moje uwagi krytyczne dotyczą głównie, jeśli nie wyłącznie tej metodologii.

Efekty

Dość szybko okazało się, że Agile jest trochę jak komunizm – idee brzmią pięknie, ale w praktyce już tak cudownie nie jest. Co więcej zarzuty, że Scrum nie przynosi korzyści bywają również krytykowane na sposób sowiecki – „to nie był prawdziwy scrum”.

By nie pozostać gołosłownym, co do problemów, przejdę przez kolejne dysfunkcjonalne elementy…

Estymacja

Estymacja oderwana od czasu i ograniczona do liczb z ciągu Fibonacciego stała się rytuałem nużącym i w istocie bezużytecznym. W większości zespołów, z którymi pracowałem można było bez zastanowienia „wycenić” zadanie. W jednym z nich w zasadzie wyceny sprowadzały się do 3 i 5. Mimo tego poświęcało się zawsze mnóstwo czasu na wyjaśnianie natury zadań.

We wszystkich zespołach wyceny różnicowały się szybko do 3-5-8. Osiem zwykle zaś było rozbijane na mniejsze zadania. De facto zadania były małe albo duże, lub też za duże – i wtedy przekształcane w małe albo duże. Mnóstwo na to czasu zwykle było marnotrawione, a trafność estymacji „pojemności” sprintu i tak znikoma.

Wykres spalania i planowanie sprintu

Wykres spalania to chyba najbardziej zabawna rzecz w Scrumie. Prawdę mówiąc w żadnym zespole nie widziałem jeszcze, by wykres choć odrobinę przypominał to, jak wyglądać powinien. Albo nic nie jest „spalane” przez tydzień, a potem nagle spada. Albo rośnie, bo nowe zadania są dodawane do sprintu. Albo znów jest stałą, bo praca jest wykonywana, ale zadania nie są zamykane z powodu blokad.

Oczywiście powodem niewydolności jest binarność statusu zadań. Zadania nie mają natury „do zrobienia” albo „zrobione”. Jeśli w życiu zaplanujemy sobie w przyszłym roku kupić mieszkanie, stracić 10 kilo, zrobić kurs Vue.js i kupić psa, to o ile to ostatnie może odbyć się szybko, to kolejne zadania będą na rocznym wykresie nieustannie linią prostą – aż do momentu zakończenia. Co przecież przeczy celowi samego wykresu – ilustracji postępu.

Planowanie sprintu też z kolei nigdy się nie udaje. Jest to pochodna wadliwych estymat, ale też złożoności procesu wytwarzania oprogramowania, którą próbuje się kolanem dopchnąć i ukryć. Jacek robi średnio 12 story pointów na sprint, Marek 10, Łukasz 5, a Maks 6. Jacek poszedł na urlop na 2 tygodnie. Wszyscy zrobiliby 33. Zakładamy, że odpadnie 8.25, bo przecież nie będziemy wyliczać velocity każdemu z osobna. I co? 3.75, czyli małe zadanie nie zmieści się w sprincie, choć pozornie powinno. Nie mówiąc już o tym, że Łukasz jest praktykantem i bez Jacka robi 3 zamiast 5 story pointów, a Maks 4 zamiast 6, bo jest juniorem i też Jacka potrzebuje. Sprint nie dojedzie.

Bezmyślna zmienność

Klient powinien móc zmienić kierunek, w którym idzie projekt, jeśli istotne parametry biznesowe uległy zmianie. To bez wątpienia zaleta metodyk zwinnych, ich duża przewaga. Jednakże w wielu przypadkach pojawia się bezmyślna zmienność. Zamiast rozpocząć od prototypu, od rysunku, zaczyna się od pełnej implementacji, mając świadomość, że wszystko może być następnie zmienione, bo działamy zwinnie.

W jednym z projektów Agile coach tłumacząc ideę zwinności narysował zespołowi kolejno hulajnogę, skuter, motor i samochód. Narysował, popatrzył i powiedział – oto zwinność, oto iteracyjny rozwój. Cóż jednak, gdy od początku wiemy, że chcemy zbudować samochód? Czy naprawdę budowa hulajnogi na początku pomaga nam w budowie auta później? Czy nie jest wręcz przeciwnie? Czy nie będziemy próbowali wykorzystać amortyzatorów z motocykla do projektu samochodu, narażając użytkowników na niebezpieczeństwo?

Crisp's Blog » Making sense of MVP (Minimum Viable Product ...

Nie muszę chyba dodawać, że powoduje to marnotrawstwo zasobów i frustrację programistów, których praca jest wyrzucana do kosza przez kolejne miesiące i pory roku…

Trudne początki

Założenie, że będziemy dostarczać wartość biznesową od pierwszego sprintu jest całkowicie idealistyczne. Zawsze, ale to zawsze konieczne jest przygotowanie choćby pobieżnego planu, wykonanie pewnych czynności wstępnych i początkowa organizacja. Szczególnie naiwne jest twierdzenie, że da się „dostarczać od razu” w dzisiejszych czasach, gdy często konfiguracja infrastruktury na chmurze, konteneryzacja i projekt architektury średniej wielkości projektu może zająć tygodnie.

Spotkania

Czasami trzeba się spotkać. Przeważnie jednak trzeba się raczej skupić i zastanowić, niż spotkać. Spotkania są moim zdaniem przekleństwem Scrum. Widziałem spotkania, na których dwadzieścia osób obserwowało jedną, która wpisywała do Jiry zadanie. Widziałem spotkania, na których połowa zespołu milczała. Widziałem takie, gdzie dwadzieścia procent gapiło się w telefony.

Spotkania mają to do siebie, że często nie dotyczą bezpośrednio uczestników. Pojawia się wtedy nuda. Nuda oraz marnotrawstwo czasu. Dlaczego pracownik, który na spotkaniach spędza 20% swojego czasu, a z tego połowa jest marnowana, ma być efektywny po spotkaniu? Skoro nie szanuje się jego czasu, to czy nie zabija się jego nawyku szanowania czasu pracodawcy, klienta?

Oczywiście rozwiązaniem powyższego jest tworzenie spotkań w małych grupach. Ma to jednak miejsce rzadko i naturalna jest tendencja do gromadzenia dużej ilości osób.

O spotkaniach można by pisać wiele:

  • zabijają produktywność programistów wyrywając ich ze skupienia,
  • często stają się bezproduktywną dyskusją o niczym, o ile nie ma agendy i dobrego prowadzącego,
  • organizowane za wcześnie, za późno, zbyt długie, w okolicach obiadu – potrafią uczestnikom odebrać sen, radość i entuzjazm
  • zbyt częste – rujnują poczucie produktywności, sensu pracy, irytują

Rezultaty

Wbrew początkowemu entuzjazmowi na własne i cudze oczy przekonałem się, że implementacja Scrum w wielu, chyba nawet w większości przypadków, nie podniosła efektywności zespołów i zadowolenia klientów, a chaos przypudrowany rytuałami, spadek wydajności i opóźnienie w dostarczaniu produktów.

Nie chciałbym sprawić wrażenia, że odrzucam ideę zwinności, która nadal wydaje się bardzo sensowna i kusząca. Jednakże Scrum wydaje się zabijać – zabijać entuzjazm, zabijać zespoły, projekty. Moje przelotne doświadczenia z Kanban pokazują, że Scrum może być ślepą uliczką, a jednocześnie warto nie obrażać się na metodyki zwinne.